在线客服 南方客服 北方客服 外贸客服

公司新闻 COMPANY NEWS

公立医疗机构改革途径分析:拆的战略
来源:本站  作者:  时间:2015-08-21

对于公立医院改革,各地开始出现不同的思路和做法。有安徽这样的限号做法,旨在通过限制三级医院的服务量来引导病人往下走,也有深圳这样干脆做大,把六家公立医院合并成集团,按照功能分为九个中心。到底是拆,还是合?

一、“合”战略

    过去几年多地尝试了医联体,这虽然不同于深圳把医院直接做成集团,但也是一种联合的方式。可是近年来一些本来处于中游的专科医院或者区域型医院衰弱了。以二级医院为例,门诊量和住院人数在2009到2013年的年均增长率分别为5%和9%,而三级医院分别是15%和19%。

    医联体的目标是打通上下转诊以及培训上的通道,让病人在分级的服务中更加灵活。但是因为我们仍然处于一个最优秀的资源集中于大医院的环境里,医联体形成后,一些专科医院优秀的科室被大医院吸收了,一些经过三甲培训的医生不愿意回到下级单位,留在大平台能给他们更好的职业出路和收入。因此,中间层面的医院处在一个非常尴尬的地位而衰弱了。

    在合的战略下,一个医院集团下下设不同的功能单位,比如把检验分拨到一个中心去做,确实可以提高运作效率,也提高了过去一些检验能力不完善的机构的服务能力。合的优势还包括跑量,有助于采购药品和耗材上的谈判,以及各个层面人才的统一培训,统一考核等。

    但这种模式也面临一些困境。首先,分出去的检查单位仍然和医院处于同一个伞状运作下,经济利益是捆绑在一起的。由于每个机构都依赖集团这个母体而存活,双方都有动力去争取最大的利益。

    更重要的是,不同机构因为职能不一样,利润空间是不同的。比如康复机构的利润空间肯定比不过肿瘤专科或者住院服务。那么这些相对利润低的板块就会想办法争取更大的利益,而人才也会不甘于留在利益较小的板块,而希望去最好的平台。这也解释了为什么医联体虹吸了专科医院的优秀人才。

    假设单个职能的机构是面向市场的,也就是第三方机构,不属于集团大伞下,那么会发生什么情况?比如一个纯粹做康复的机构,可以通过连锁等方式去扩张,跑量或者提供增值服务来增加利润空间。各种市场化的方式都可以用上去,可以和其他横向功能的机构建立合作,保证在自己的领域里生存得更好,人才选择这个领域是因为特殊的属性和自身定位,一旦可以在这个平台上同样做好,人才就不会挤破脑袋往最上级的机构走。

    可伞状操作很难避免人才的虹吸效应,虽然说行政手段可以分派不同人才到不同职能,但整个伞状结构并不是基于人才自身的意愿和市场吸引力决定去那个职能,因此人才的本能就会像医联体那样,走向最高级别,也就是收入和前景最好的职能,这就可能会制约各司其职的设想。

    再来说伞状操作的成本。机构的规模大小和行政开支密切相连,管理一个集团所需的行政成本也会增加,尤其当这个集团并非是一开始就成立,而是由各个独立的机构合并而成。整合所有的服务资源,加上还要让各个职能分各自运营衔接好,需要花费大量的行政成本。

    整合这些不同职能的机构还不同于连锁集团走的标准加复制的模式,因为这六家医院本身定位不同,服务人群也有差别,能力更是不一样,最关键的是服务流程必须再造,检验互通、专家对接,这中间是否能衔接好决定了是否可以保证运营效率。

    最后一个问题是信息化。如果单个医疗机构的信息可以上升到集团平台上,那么对信息流通是有利的。但这意味着一个大信息平台的重塑,打通本来不对话的各个机构间的信息,这项工程并不那么容易,不光需要投资,还需要衔接好信息。尤其当这个庞大的医疗集团开始把基础医疗纳入其中,比如和当地的社区医院合作,就需要把原本封闭在单个医院里的信息往外打通一个接口,无论是病人转诊,还是分派检查,都需要这些不同机构间数据的无缝衔接,这意味着整个信息平台的再造。  

    打造航母医疗的伞状结构希望通过架构来引导分层、转诊、以及职能分工,庞大机构的行政成本可能会更高,而且因为伞状结构的职能是分配,而不是市场竞争下获得的,其本身就缺乏竞争的动力。在以收入为主要目标的前提没有改变的情况下,合起来也很难让整个航母往控制费用的方向去走,而且成本反而会更高。此外,在一个伞状结构下,不同职能之间的利益差别可能会造成像医联体类似对人才的虹吸效应。这背后的挑战非常大,相比之下,开门的闭环——拆的模式是否会更合适?

更多新闻来自诗烨医院家具网:医用推车医用椅医用柜医用床医用家具医用工作台护理用品病房配套产品

返回顶部